Управление Call-центром – как по-советски исключить клиента из формулы оказания услуг

Недавние исследования показывают, что степень удовлетворенности клиентов (customer satisfaction) продолжает уменьшаться. Call-центры в массовом представлении становятся связанными с долгими периодами ожидания ответа на телефонный звонок, и жалоб становится все больше и больше. Обработка звонков осуществляется сторонними организациями (outsourcing) на том основании, что в данной области бизнеса уже не акцентируется внимание на компетентном общении с клиентами. Может создаться представление, что новая разновидность компетентности по отношению к клиентам заключается в том, чтобы добраться до их денег и сбежать с ними. Обслуживание до такой степени отдалилось от общей бизнес-модели, что система обслуживания клиентов рассматривается в бюджетах компаний как статья расходов, по уровню сопоставимая с затратами на уборку помещений и вывоз мусора. Я не утрирую.

Что же случилось со старым добрым деловым чутьем, которое позволяло менеджерам высшего уровня инстинктивно понимать, что довольный и удовлетворенный клиент сегодня - это источник завтрашних доходов?

Действительно ли управленченские бонзы, исповедующие советский стиль работы, душат службу общения с клиентами?

Во времена холодной войны мы, жители Запада, от души веселились и издевались над советскими принципами управления - в качестве одной из своих выпускных работ в университете я описывал советскую обувную фабрику, которая 5 лет подряд лидировала в сводке центрального офиса Госплана в Москве по той причине, что она постоянно выполняла или перевыполняла план по количеству призведенной продукции. Мой вклад в науку, отраженный в данной работе, заключался в том, чтобы доказать, что успех директора обувной фабрики крылся в осенившей его на заре карьеры идее оснащать всю выпускаемую обувь резиновыми подошвами пятисантиметровой толщины. Эта нехитрая уловка позволила увеличить вес обуви и стабильно год за годом перевыполнять показатель производства - "вес отгруженной обуви, в тоннах". И никто ни разу не задавался вопросом, удавалось ли продать подобную обувь, и за какие деньги.

Может показаться, что ныне Запад применяет ту же практику при оказании услуг. Сосредоточенность на Количестве и прнебрежение к Качеству устранило Call-центр от выполнения сколько-нибудь значимой роли в бизнес-модели своей спонсирующей организации; поэтому можно понять, что за такие услуги неразумно платить много, и из соображений экономии руководство отдает предпочтение услугам аутсорсинга.

Идиотские количественные характеристики, используемые поставщиками

В тот день, когда руководство Call-центра поверило в идею, что статистические характеристики деятельности Центра, необходимые для оптимизации управления персоналом и обработки звонков, являются ключевыми Показателями, на основании которых можно оценивать эффективность и вклад в общий результат бизнеса Центра, – в тот самый день мы позволили себе принять на вооружение советские принципы управления, и на свет появилась советская Фабрика Звонков. Поставщики решений того времени (1985- 2000 годы) умели предоставлять данные исключительно по количественным характеристикам самих звонков, а не по отдаче от звонков. "Хороший" менеджер был способен выжать из операторов как можно большее количество обработанных звонков и свести длину каждого разговора к оптимальной, вознаграждая своих агентов за соответствующее поведение. В результате Call-центр выпустил из виду интересы клиентов и утратил свое первое, жизненно важное предназначение – обеспечение непрерывной поддержки клиентов. Поставщики разрабатывали все новые технологии, которые все в большей степени превращали агентов из гордых и целеустремленных сотрудников команды, способствующих пополнению доходов компании, в безголовых говорящих марионеток, заинтересованных исключительно в совершении как можно большего количества звонков за день и сокращении продолжительности каждого из них до минимума. Все это сопровождалось заявлениями поставщиков о повышении эффективности и снижении затрат.

В реальности же "мы по-советски исключили клиента из формулы оказания услуг".

Действительно плохие Call-центры

Наиболее надежный способ оценки того, насколько успешно руководство call-центра применяет советские методы управления, - это взглянуть на данные об утечке кадров.

• В Call-центре "Галера с рабами на веслах" (Slave Galley) текучесть кадров составила от 15% до 35% в год.
• В Call-центре "Отравитель" (Toxic) данный показатель составил от 35% до 70% в год.
• В Call-центре "Гулаг" (Gulag), который сейчас регулярно поднимает свою безобразную голову в Индии, значение этого показателя достигает 70% в год.

Что же удивляться, что даже самые убежденные сторонники использования "индийского аутсорсинга" испытывают трудности с достижением обещанного снижения затрат - индусы гордятся тем, что делают, и предпочитают увольнятться, но не подчиняться стилю руководства Call-центра в том виде, который сейчас практикуется во многих центрах в Индии.

Грядущее возрождение Call-центров - сосредоточенность на клиенте

Легко найти примеры дурного обслуживания - давайте взглянем на компании, оказывающие действительно выдающиеся услуги.

• Toyota Motor Company - с 1988 года Toyota настойчиво доказывала, что является номером 1 на каждом рынке, на который импортируются товары корпорации. По результатам недавнего исследования, проведенного в странах ЕС, Toyota заняла первое место в каждой стране за исключением Швеции, где она стала второй. Любопытно, что по сравнению с прочими брэндами владелец Тойоты в большей степени склонен вновь приобрести продукт этой марки. Список был возглавлен японскими и корейскими производителями автомобилей. В нижней части списка, лишь незначительно превосходя Fiat, фигурировали GM, Ford и Chrysler Benz. Хорошая новость - высокий уровень обслуживания означает лучшие заработки и более высокие прибыли.
• Dell Computer - являясь на сегодняшний день крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров, компания вместе с тем получает выдающиеся прибыли. Знатоки по части снижения затрат заявили бы, что причина такого успеха кроется в бизнес-модели Dell, отвергающей наличие материально-производственных запасов. Они не правы. Начиная с первого своего интервью, Майкл Делл был твердо настроен превзойти ожидания клиентов, и в основе достижений Dell Computers лежит именно его неугасающее стремление предложить великолепный сервис и глубокое понимание значимости удовлетворения клиентов для будущих доходов компании.

Я уверен, что Том Петерс или профессор Гарвардского университета вскоре опубликует исследование о влиянии службы поддержки клиентов на прибыль в духе PIMS (Profit Impact Marketing Strategies - маркетинговые стратегии, влияющие на прибыль) 1980-х годов. Оценка факторов, значимых для Call-центра

Итак, нам известно, что руководство желает "довольных клиентов, совершающих более частые покупки по более низкой цене". Мы также знаем, что приносит удовлетворение клиентам - "решение проблем по первому звонку" и "разговор с действительно полезным и интересным собеседником".

Принятие ключевых критериев оценки, отражающих подобные результаты звонка, не требует высоких вложений в IT - для этого необходимо только выполнение некоторой подготовительной работы и понимание каждого процесса, способствующего интеграции Call-центра с клиентом, и того, как эти процессы в действительности функционируют. Карта процесса, которая показывает, как Ваши клиенты взаимодействуют с Вашей организацией, является ключом к разрешению проблем по первому звонку. Процессы, которые мешают решению проблем по первому звонку, следует пересматривать и корректировать. Это нелегко, но необходимо, и дает первый ключевой показатель – 90% всех звонков доставляет удовлетворение клиенту, вне зависимости от того, кто принял звонок.

Не только клиенты Ваши будут довольны – Ваши сотрудники также будут процветать, а затраты резко снизятся: как минимум 25% Ваших накладных расходов непосредственно связаны с провалом попытки решения проблемы по первому звонку и, кроме того, 20% от общего количества Ваших звонков исчезнет, поскольку клиентам не придется перезванивать повторно.

Теперь Вы готовы к переходу на второй оценочный критерий – на 90% всех звонков отвечает живой сотрудник в течение 20 секунд.

Эта концепция несовместима с использованием IVR для искусственного завышения уровня обслуживания. Однако IVR можно и нужно использовать для помощи тем клиентам, которые заинтересованы в самообслуживании. Не навязывайте эту функцию клиентам экономии ради; вместо этого предлагайте ее в качестве удобной опции.

Для начала показатели 90-90 будут наилучшим образом оценивать деятельность Вашего Call-центра.

Оптимизация Call-центра

Используйте аналитические методы для оценки результатов звонков. Это позволит Вам изучить срезы данных, снятые и сохраненные Вашими системами и проклассифицировать звонки по их отдаче. Подобный инструментарий управления качеством поможет Вам документировать и оценить количественно, в какой степени Call-центр способствует повышению ценности РЕАЛЬНОЙ бизнес-модели организации и поможет Вам разработать сравнительные характеристики оценки, привязанные к конкретной бизнес-модели.

Процесс избавления от Идиотских Количественных Характеристик, Используемых Поставщиками, может занять довольно продолжительное время, но я надеюсь, что теперь Вы отдаете себе отчет, что Вам как менеджеру нет нужды придерживаться приоритетов в советском стиле производства для того, чтобы преуспеть. Достаточно следить за клиентами и за отношением к ним.

Нильс Кьеллеруп
Оригинальный вариант статьи - на сайте www.callcentres.com.au